Rozmawialiśmy ze współzałożycielami ArborXR, Bradem Scogginem i Jordanem Williamsem. W wywiadzie szczegółowo omówiliśmy ich wspólną historię, sięgając aż do czasów SpringboardVR, zmiany i wyzwania na drodze do ArborXR oraz ich wizję przyszłości, w tym przemyślenia na temat Meta, metawersum i wiele więcej.
Słuchaj bezpośrednio na następujących platformach:
Mark [00:00]
Witamy w podcaście VR Expert. Nazywam się Mark Cowles, jestem Marketing Managerem w VR Expert i gospodarzem tego podcastu, w którym rozmawiamy z innowatorami, ekspertami i twórcami zmieniającymi świat XR.
W dzisiejszym odcinku mam przyjemność gościć Brada Scoggina i Jordana Williamsa. Brad i Jordan są współzałożycielami ArborXR i pełnią funkcje CEO oraz COO. Misją firmy Arbor jest pomaganie ludziom w prowadzeniu bardziej wartościowego życia dzięki możliwościom XR – w zyskaniu czasu, by mogli być bardziej obecni w sensownej pracy, w głębszych relacjach i w budowaniu lepszego świata.
Na początek pytanie, które zadajemy wszystkim gościom: jak każdy z was trafił do wirtualnej rzeczywistości i do tej branży?
Brad [00:44]
Zacznę ja. Tu Brad i muszę powiedzieć, że mamy jeszcze jednego współzałożyciela – chcę o nim wspomnieć, żeby nie czuł się pominięty – Willa Stackable'a. To oczywiście nasz przyjaciel, nasz kumpel, ale też nasz dyrektor kreatywny.
Jordan [00:58]
I gdyby nie on, odpowiedź na to pierwsze pytanie byłaby naprawdę, naprawdę trudna.
Brad [01:03]
Tak, tak. Słuszna uwaga, Jordan. Spośród nas trzech to Will zawsze lubił majsterkować. Wiesz, kupił pierwsze gogle, jak tylko pojawiły się na rynku, jakieś 10 lat temu czy coś koło tego. A ja akurat zakładałem inną firmę i zbierałem na nią pieniądze. Byłem w mieście, w którym mieszkał Will. I on mówi: „Hej, musisz wpaść i zobaczyć te gogle VR”. A ja na to: „Dobra, wpadnę zobaczyć”.
Założyłem gogle i ta technologia kompletnie mnie zachwyciła. Wychowałem się na grach, ale miałem dzieci i trochę od tego odszedłem. Chyba pierwszym doświadczeniem, które wypróbowałem, był symulator treningu walki z zombie, który, wiesz, nie był jakoś super realistyczny, ale był po prostu niesamowity. I w głowie zaczęły mi się kłębić myśli o wszystkich możliwych zastosowaniach. Will opowiadał o korzyściach w opiece zdrowotnej i edukacji. To było pięć czy sześć lat temu.
I tak dla nas początkowym „dlaczego” – to, co trochę słychać w naszej dzisiejszej misji – było: wow, oto nowa technologia, która wywrze ogromny wpływ na świat. A gdybyśmy mogli pomóc ukształtować ją w dobrym kierunku? To nas właściwie wciągnęło, a punktem wejścia było… no, pytanie brzmiało: jaki jest najszybszy, najłatwiejszy punkt wejścia? Więc otworzyliśmy salon gier VR, co wszyscy nasi przyjaciele i rodzina skwitowali w stylu: „No dobra, to trochę głupie”. Ale pomysł był taki, żeby wejść w tę przestrzeń, dobrze wykonywać swoją pracę i liczyć, że pojawią się inne możliwości.
Potem zdaliśmy sobie sprawę, że potrzebne jest oprogramowanie do zarządzania biznesem rozrywki stacjonarnej (location-based entertainment), i to z kolei przerodziło się w to, czym zajmujemy się dziś. Na tej drodze – oddam zaraz głos Jordanowi – Jordan dołączył bardzo wcześnie. Potrzebowaliśmy kogoś bardzo wydajnego, kto po prostu ogarnie robotę, i dlatego Jordan dołączył na samym początku.
Jordan [02:55]
Szczerze mówiąc, niewiele mam do dodania. To dzięki Willowi obaj trafiliśmy do VR. Niemal ta sama historia. Poszedłem do niego, wypróbowałem gogle, które miał, i bardzo szybko połączyliśmy siły, żeby wkroczyć w świat XR.
Mark [03:11]
Dobrze, czyli doszliście do momentu, w którym postawiliście na oprogramowanie. Opowiedzcie więc o ArborXR – czy to było tak, że wymyśliliście tę nazwę pewnej nocy i nagle podjęliście decyzję?
Brad [03:23]
Nie. Opowiem trochę więcej o tej drodze, bo myślę, że to ważne dla tego, kim jesteśmy i co robimy dziś. Kiedy otwieraliśmy salon gier, byliśmy bardzo podekscytowani VR. Cały pomysł był taki: wow, to jest fajne. To jest ekscytujące. To jest drogie. Gdybyśmy mieli kilka takich zestawów, założę się, że ludzie przychodziliby je wypróbować.
Nie zdawaliśmy sobie sprawy, że sprzęt, zwłaszcza wtedy, nie był projektowany do użytku komercyjnego. Więc tak naprawdę z czystej konieczności, stykając się bezpośrednio z problemem i widząc, jak trudno w ogóle wdrożyć XR w środowisku biznesowym, zbudowaliśmy pierwszą wczesną, a właściwie pierwszą wersję Arbor, która początkowo nazywała się Springboard. Chodziło po prostu o rozwiązanie problemów, które sami odczuwaliśmy – tak naprawdę o zaoszczędzenie na koszcie zatrudnienia pracownika w salonie.
Prowadziliśmy salon przez kilka miesięcy – otworzyliśmy go tuż przed Bożym Narodzeniem 2016 roku. Mieliśmy świetny sezon świąteczny, a gdy trochę złapaliśmy oddech, zdaliśmy sobie sprawę: wow, takie salony powstają wszędzie i wszystkie mają ten sam problem. A naszym „dlaczego” w VR była chęć wywierania pozytywnego wpływu. Pytanie brzmiało więc: jak wywrzeć największy wpływ? Cóż, oprogramowanie daje znacznie większy zasięg niż próba prowadzenia własnego stacjonarnego lokalu.
Kilka miesięcy później przestawiliśmy się na oprogramowanie – to był początek 2017 roku. Powiedzieliśmy sobie: dobra, idziemy w oprogramowanie na całego. Przez kolejne trzy lata budowaliśmy oprogramowanie dla rozrywki VR w środowisku biznesowym, czyli dla stacjonarnego VR. W tym czasie staliśmy się światowym liderem poza Chinami i Japonią i nauczyliśmy się mnóstwa rzeczy. To było naprawdę świetne doświadczenie – rozwiązywanie bardzo wdzięcznego problemu na wschodzącym rynku.
Ale po drodze, cóż, gry były fajne. I myślę, że to bardzo ważne, bo wiele osób założy albo już założyło gogle VR po raz pierwszy właśnie w salonie gier, a inaczej nie miałoby do nich dostępu. Lubię myśleć: wow, może to właśnie osoba, która wynajdzie kolejną, wiesz, zmieniającą świat technologię, założyła gogle gdzieś w salonie VR.
Ale nam zależało na bardziej bezpośrednim i sensownym zastosowaniu tej technologii. Po drodze kilka razy dogłębnie badaliśmy zastosowania w edukacji i opiece zdrowotnej. Przeprowadziliśmy wiele programów pilotażowych, ale to nigdy nie był właściwy moment. Mieliśmy wrażenie, że robimy coś na siłę. W dużej mierze dlatego, że technologia nie była jeszcze gotowa – nie było dobrych gogli standalone. Nie było też zbyt wielu świetnych treści.
Ale pod koniec 2019 roku skontaktowała się z nami, w zasadzie przez stronę naszego salonu, firma, która opracowała treści dla firmy z branży naftowo-gazowej. Ta firma specjalizowała się w szkoleniach z bezpieczeństwa dla sektora naftowo-gazowego. Przeszła od szkoleń prowadzonych na żywo do szkoleń na PC, a teraz przechodziła na VR. Zbudowali treści, sprzedali je, byli gotowi do wdrożenia i nagle zdali sobie sprawę: o nie. W zasadzie dostrzegli ten sam problem, który my dostrzegliśmy, gdy uruchomiliśmy nasz salon: o nie, nie ma oprogramowania do zarządzania tym wszystkim. To był pierwszy taki telefon w stylu „pali się!”, po którym zrozumieliśmy: dobra, może już czas. Może czas, żebyśmy naprawdę zaczęli tę zmianę.
I tak pod koniec roku, wchodząc w 2020, podjęliśmy decyzję, że sprzedamy dział rozrywki, całkowicie zmienimy kierunek i się skupimy. Przedsiębiorcy dobrze wiedzą, jak ważne jest skupienie. Na pewno inwestorzy co tydzień wam powtarzają: skupienie, skupienie, skupienie – my słyszeliśmy to samo. Ale to trudne. To wyzwanie, zwłaszcza na wschodzącym rynku z nieokreślonym oknem możliwości. Chcesz się skupić, ale musisz najpierw rozgryźć, na czym, do diabła, masz się skupić, prawda? Spędziliśmy więc kilka lat, próbując ustalić: na czym się skupić? Na czym się skupić?
I nagle wszystko jakby stało się jasne. Całe doświadczenie, które zdobyliśmy przez lata. A teraz pojawia się ten nowy rynek – enterprise – który jest znacznie większy, daje znacznie większą możliwość wywierania wpływu i znacznie bardziej bezpośrednie, sensowne zastosowanie technologii. To było ryzyko. Powiedzieliśmy: dobra, sprzedajmy dział rozrywki i skupmy się całkowicie na enterprise. Zdecydowaliśmy się na sprzedaż miesiąc przed wybuchem COVID – zawsze to podkreślam, bo czuję, że to była czysta decyzja. Nie była podyktowana pandemią. Ale próba sprzedania czegokolwiek związanego z rozrywką stacjonarną w czasie pandemii była trudna. Tak, to był ciekawy rok. Ale udało się sprzedać, a wchodząc w 2021 rok, przeprowadziliśmy rebranding na Arbor.
Teraz w zasadzie wzięliśmy cztery i pół, pięć lat doświadczenia, przeprowadziliśmy rebranding i budujemy nowy stos technologiczny – a właściwie zbudowaliśmy nowy stos technologiczny – obsługujący urządzenia z Androidem. Skupiamy się konkretnie na segmencie enterprise. I powiem tak: termin „enterprise” rozumiemy bardzo szeroko. Chodzi w zasadzie o wszystko, od edukacji, przez opiekę zdrowotną, po szkolenia. Wszystko, co nie jest rozrywką, w środowisku komercyjnym i opiera się na goglach standalone – na tym się dziś skupiamy.
Mark [08:15]
To naprawdę niesamowite. Szczerze mówiąc, nie znałem tej historii. Bardzo ciekawe, no i to wyczucie czasu. Więc dokonaliście tego zwrotu i, jak przed chwilą mówiłeś, zbudowaliście zupełnie nowy stos technologiczny. Jakie wyzwania wiązały się z jego tworzeniem?
Brad [08:27]
Cóż, powiem coś, Jordan, a potem ty dodasz swoje. Myślę, że naprawdę fajne i przyjemne, a nie trudne, było to, że mieliśmy – to było prawie jak… i znowu, nie chcę umniejszać rozrywki stacjonarnej, bo uważam, że jest ważna. Ale to było tak, jakbyśmy mieli za sobą próbę generalną. Spędziliśmy tak dużo czasu na rozwiązywaniu tego problemu na dużą skalę. A to był trudny rynek, bo klientami były osoby takie jak my, po prostu zafascynowane VR. W świecie stacjonarnej rozrywki VR nie było żadnej standaryzacji. Każdy dopiero próbował wypracować model biznesowy.
Próbowaliśmy więc dostosować oprogramowanie na dużą skalę do dziesiątek firm. To było bardzo trudne, ale z perspektywy czasu okazało się świetnym treningiem przed wejściem na bardziej ustandaryzowany rynek. Zespół był naprawdę, naprawdę podekscytowany, że teraz może skupić się na jednej branży, wykorzystać całe to doświadczenie, błędy, rzeczy, które chciałby zrobić inaczej, i zacząć od nowa, wiesz, od zera, i budować z myślą o tym wszystkim. Ale nie wiem, Jordan, czy jest jakieś wyzwanie, o którym chciałbyś opowiedzieć.
Jordan [09:31]
To wyzwania, których większość słuchaczy tego podcastu pewnie jest świadoma, czyli po prostu Meta Quest, Facebook. Nasze oprogramowanie musimy budować w sposób ogólnie ustandaryzowany dla większości urządzeń z Androidem. Ale są pewne konkretne rzeczy, które robimy osobno dla każdego urządzenia, a z Metą najtrudniej było zapewnić taki poziom wsparcia, jaki jesteśmy w stanie oferować dla innych typów urządzeń. Do tego dochodzi konieczność naprawiania rzeczy na bieżąco, jeśli Meta coś wypchnie i nie ma danych SF – tego typu sprawy.
Ale tak, powtórzyłbym w dużej mierze to, co powiedział Brad. Mieliśmy w pewnym sensie szczęście, że przez te pierwsze trzy, cztery lata popełniliśmy mnóstwo błędów i wyciągnęliśmy wiele lekcji, które mogliśmy zastosować przy tej nowej okazji. Myślę, że ogólnie poszło znacznie gładziej – zarówno pod względem tego, jak rozwijaliśmy produkt od strony technicznej, jak i tego, jak prowadziliśmy i rozwijaliśmy zespół. I wszystkiego, czego to po tej stronie wymagało.
Brad [10:35]
Tak. W startupie pięć lat to jak 20 lat. W pierwszych latach musieliśmy przejść przez kilka rund zwolnień, bo inwestycje nie doszły do skutku, a potem przyszedł COVID. I to coś z tobą robi – przechodzenie przez taki ból sprawia, że dojrzewasz w sposób, w jaki samo słuchanie o tym nie potrafi. Jako przedsiębiorca rozumiesz, że twoje decyzje i ryzyko, które podejmujesz, wpływają na wiele osób.
Ale kiedy sprawy nie idą dobrze i naprawdę widzisz – to już nie jest hipotetyczne – że ludzie mogą, wiesz, ucierpieć, to naprawdę sprawia, że dojrzewasz. Zaczynasz myśleć znacznie trzeźwiej, a my właśnie wchodzimy w nową fazę wzrostu.
Powiem, że jedną z innych ogromnych korzyści tym razem w porównaniu z pierwszym podejściem… Jordan mówił o wyzwaniach z Metą. Ale inni producenci sprzętu są świetni. Częściowo dzięki sukcesowi, bo ludzie znali nas z LBE, mogliśmy bardzo blisko współpracować z HTC, Pico, a nawet HP i mieliśmy znacznie większy dostęp na poziomie sprzętowym, którego nigdy wcześniej nie mogliśmy uzyskać.
Wcześniej to były zawsze jakieś obejścia. I nadzieja, że, wiesz, SteamVR coś wypchnie. Więc poza Metą – aż mnie irytuje, że trzeba ją nazywać Metą, będę mówił Facebook – było o wiele łatwiej, bo czuję, że w segmencie enterprise mamy więcej wspólnych celów z producentami sprzętu.
Mark [11:55]
W związku z tym chciałbym zapytać: skoro sprzedaliście wszystko tuż przed wybuchem COVID, jaki był wasz najlepszy, a jaki najgorszy moment?
Brad [12:05]
Dobrze. Po pierwsze, powiem bardzo jasno: zdecydowaliśmy się rozpocząć proces sprzedaży przed COVID. Sprzedaż nastąpiła dopiero mniej więcej w połowie pandemii. To było więc bardzo bolesne, bardzo, bardzo bolesne. Mieliśmy, stary, kilka dołków. COVID był jednym z nich. Kiedy cały twój biznes to rozrywka stacjonarna, a ona zostaje zamknięta na całe miesiące.
Znaleźliśmy się w sytuacji, w której nie mieliśmy żadnych przychodów. Mieliśmy w przygotowaniu naprawdę dużą umowę, która zresztą za kilka tygodni zostanie upubliczniona. To był kolejny powód, dla którego przechodziliśmy na enterprise, ale ta umowa nie była jeszcze sfinalizowana. Nie była sfinalizowana. Nie mieliśmy więc jeszcze nic namacalnego w segmencie enterprise. Dobra, tam chcemy iść, tam widzimy szansę. Tam jest rynek. Ale na papierze nie mieliśmy żadnej trakcji.
Próbowaliśmy sprzedać biznes rozrywki stacjonarnej, który nie przynosił przychodów, i było ciężko, bo coś takiego zazwyczaj nawet nie dostaje finansowania. Przez lata nauczyliśmy się przetrwać. Wracając do salonu gier – salony i oprogramowanie dla rozrywki stacjonarnej nie są tak naprawdę atrakcyjne dla funduszy venture capital. Było kilka wyjątków. Ale ogólnie ludzie inwestowali, bo myśleli: dobra, ufamy wam, wierzymy, że potraficie przekuć to w coś innego.
Ale kiedy nie masz realnej przyszłości ani przychodów, próba zdobycia pieniędzy na przetrwanie była brutalna. Patrzę wstecz i nawet nie wiem, jak przetrwaliśmy. To był cud. A umowa… ostatecznie sprzedaliśmy Springboard firmie Vertigo Games, Koch Media.
Ale za kulisami działo się to: rozpoczęliśmy ten proces z Vertigo mniej więcej wiosną. Nie wiedzieliśmy, że Vertigo jest właśnie w trakcie przejęcia przez Koch Media. Myśleliśmy więc: dobra, sprzedamy Springboard do sierpnia, podpiszemy tę drugą umowę w lipcu–sierpniu i wszystko będzie gotowe. I byliśmy w sytuacji, w której jeśli nie zamkniemy tego do sierpnia, to wszyscy giniemy.
Przez COVID ta duża umowa ciągnęła się i ciągnęła, długo po sierpniu. A ponieważ Vertigo zostało przejęte, tamta transakcja też ciągnęła się i ciągnęła, daleko poza sierpień. Ostatecznie żadna z tych umów nie została podpisana aż do samego końca roku.
Wyobraźcie sobie, przedsiębiorcy, że patrzycie na swoje przepływy pieniężne i widzicie ostateczny termin – sierpień – a po sierpniu nie ma już żadnej nadziei. Myślisz, że nie ma mowy, żeby to tak się przeciągnęło i żeby było aż tak źle. A my musieliśmy przetrwać do grudnia. Moim najgorszym momentem było Święto Dziękczynienia tamtego roku – takie poczucie, że to koniec, co my zrobimy? Zawiodłem wszystkich, nie damy rady. A w ciągu kolejnych kilku tygodni wszystko się ułożyło. No i tak, wiesz. Ale takie dołki, stary, coś z tobą robią – potem już nie potrafisz myśleć inaczej.
Powiedziałbym, że tuż za tym przyszedł jeden z naszych najlepszych momentów. Sprzedaż Springboard była ogromną sprawą. A miała jeszcze większe znaczenie, bo tak się ciągnęła, prawda? To był szczyt. Podpisanie tej dużej umowy, która za kilka tygodni zostanie upubliczniona – to był wielki szczyt. A ta umowa… kiedy tak długo harujesz w okopach… Myślę, że pewnie wiele osób w LBE tak się czuje. Jakby nikogo nie obchodziło, co robimy.
Robimy tu coś dobrego. Próbujemy popchnąć świat VR do przodu, a nie ma żadnego uznania. Wszyscy na to: „Och, LBE, kogo obchodzi LBE?”. Więc sfinalizowanie tej umowy, mimo że działo się to za kulisami przez ostatnie półtora roku czy dwa lata, było – myślę, że dla naszego zespołu – ogromną zachętą. To było potwierdzenie: oto poważna firma, która przez lata obserwowała, jak realizujecie swoje plany, widziała wartość, którą wnosicie, i chce z wami współpracować, żeby robić większe rzeczy. Myślę, że dla zespołu to było, tak, to było dla nas coś wielkiego.
Mark [15:56]
Po tym wszystkim wciąż tu jesteście i to imponujące. A teraz macie jedno z najbardziej imponujących rozwiązań do zarządzania urządzeniami mobilnymi. Wejdźmy w to głębiej, bo ludzie chcą usłyszeć konkretnie o ArborXR: dlaczego zdecydowaliście się na oprogramowanie do zarządzania urządzeniami mobilnymi dla przedsiębiorstw? I co, waszym zdaniem, miało was odróżniać od reszty?
Brad [16:15]
Myślę, że to był bardzo naturalny krok w stosunku do tego, co robiliśmy wcześniej. I wciąż mnie to bawi, pewnie bardziej mnie niż innych, kiedy o tym myślę. Oczywiście dużo myślimy o obszarze problemu, prawda? Chcemy być na nim bardzo skupieni. A ogólnie rzecz biorąc, problem w segmencie enterprise jest dokładnie taki sam jak w rozrywce stacjonarnej. Chodzi o zarządzanie urządzeniami, użytkownikami i treściami.
To było więc dla nas bardzo naturalne przejście. I znowu – oto sensowne zastosowanie. Poza tym wszystko, co robiliśmy wcześniej, opierało się na przewodowym VR. Byliśmy więc bardzo podekscytowani. Oczywiście wszyscy czuliśmy, że rynek odchodzi od tego rozwiązania. Mieliśmy więc okazję do czystego zerwania z przeszłością – myślę, że przewodowy VR ma sens w LBE, ale w szkoleniach i edukacji po prostu nie, prawda? Poza bardzo konkretnymi przypadkami użycia.
Więc to był bardzo naturalny krok. A kiedy ogólnie myślę o tym, co nas wyróżnia – Jordan powie o tym więcej i o szczegółach – lubię mówić tak: dorastałem, uprawiając sport. Rozmawialiśmy przed nagraniem: Jordan właśnie doznał kontuzji, grając w koszykówkę, Mark też doznał kontuzji przy koszykówce. Całe życie uprawiałem sport i nigdy nie byłem mistrzem, nigdy nie wygrałem turnieju, nic, prawda? A każdy z nas: „Chcę być najlepszy, chcę być najlepszy”.
I było fajnie, kiedy zeszłego lata przygotowywaliśmy się do rundy Series A i zastanawialiśmy się, jak się pozycjonować – nastąpił taki moment olśnienia, że nasz zespół, i mówię: nasz zespół, nie ja, jest naprawdę najbardziej doświadczony, jest wiodącym ekspertem, najlepiej ze wszystkich zespołów na planecie rozwiązuje ten problem. Bo trochę trafiliśmy na to przypadkiem, ale robimy to dłużej, robimy to na większą skalę i jesteśmy na tym bardziej skupieni niż ktokolwiek inny.
Myślę więc, że to dla nas ogromny wyróżnik – że, i twierdziłbym to obiektywnie, jesteśmy najlepszym zespołem na planecie w rozwiązywaniu tego konkretnego problemu. A w parze z tym idzie fakt, że skupiamy się na tej jednej rzeczy i robimy to od dawna. Jordan, oddam ci głos w sprawie szczegółów, ale zawsze lubię zacząć od ogólnej perspektywy.
Jordan [18:33]
Kiedy patrzymy na branżę, widzimy firmy takie jak VMware, Mobile Iron, Microsoft Intune – te tradycyjne systemy MDM istnieją od dekady, półtorej dekady i mają naprawdę świetne platformy do obsługi tabletów i smartfonów. Wiele z nich obsługuje też inne typy urządzeń, na przykład komputery PC. Ale większość z nich właściwie w ogóle nie włożyła wysiłku w to, by ich oprogramowanie do zarządzania obsługiwało też urządzenia XR.
I szczerze mówiąc, wracając do jednego z twoich wcześniejszych pytań – dlaczego dokonaliście tego zwrotu i jak myśleliście o wyróżnieniu się? Pewnie była w tym odrobina naiwności. Szczerze mówiąc, niewiele wiedzieliśmy o tej branży. Ale tak się złożyło, że kiedy już w nią weszliśmy, zwłaszcza od strony Androida, a potem enterprise, zdaliśmy sobie sprawę, że te giganty w ogóle nie obsługują urządzeń XR – może z wyjątkiem VMware, ale tam też wciąż jest wiele problemów.
A niektóre z kluczowych kwestii, gdy porównujemy tradycyjny MDM z dedykowanym MDM dla urządzeń XR, to przede wszystkim treści: rozmiar plików, które trzeba dystrybuować i wdrażać, zwłaszcza w obszarach o niskiej przepustowości, oraz to, jak jest to obsługiwane od strony wdrożenia.
A chyba najważniejsze jest wszystko, co robimy wewnątrz samego urządzenia VR czy AR. Jest tam wiele kluczowych funkcji, niezbędnych do stworzenia bardzo prostego doświadczenia użytkownika. Kiedy pracownik albo ktokolwiek inny zakłada gogle VR po raz pierwszy, wie dokładnie, co robić, nie gubi się. Nie błądzi po menu i tak dalej. Kryje się za tym znacznie więcej. Ale, jak się przekonaliśmy, zdecydowanie istnieją fundamentalne różnice między zarządzaniem tabletami i smartfonami a zarządzaniem urządzeniami XR. A my oczywiście bardzo dogłębnie zajęliśmy się stroną XR.
Brad [20:47]
Chcę coś dodać w tym temacie. Jak powiedział Jordan, weszliśmy w tę przestrzeń z wcześniejszym, bardzo podobnym doświadczeniem. I przez ostatni rok, półtora roku dowiedzieliśmy się mnóstwo o tradycyjnych firmach MDM. Na początku… cóż, powiem tak: to, co stało się bardzo, bardzo jasne, to fakt, że dedykowany MDM dla XR to nie miły dodatek, tylko konieczność. W tym, o czym mówi Jordan, są pewne głębokie kwestie techniczne. Ale to nie jest tak, że „no, jest trochę lepiej, jeśli użyjesz dedykowanego rozwiązania”. Po prostu nie. Gogle nie są zabezpieczone. Więc to nie wchodzi w grę. Muszą być zabezpieczone.
Kolejna kwestia, o której wszyscy wiemy w kontekście VR w ogóle, to fakt, że wciąż istnieje wiele trudności, często nawet w najlepszym scenariuszu. Rzeczy takie jak sposób wdrażania treści, ich rozmiar, czy masz pełną kontrolę nad tym, kiedy wykonywane są aktualizacje, czy musisz założyć gogle, czy możesz podglądać zdalnie? Takie drobiazgi – no dobra, to nic wielkiego.
Jasne, to nic wielkiego, jeśli masz trzy gogle, ale nikt nie robi sensownych wdrożeń na trzech goglach. I nagle te 10 drobnych punktów tarcia przy trzech goglach to nic wielkiego. Przy 50, 100, 10 000 gogli to niemożliwe, prawda? Tego się nauczyliśmy i to dało nam dużo pewności co do naszego produktu: wow, to nie jest miły dodatek. Jeśli masz zamiar przeprowadzić jakiekolwiek prawdziwe wdrożenie, to absolutna konieczność.
Powiem też, że pojawiło się kilka innych, mniejszych dedykowanych produktów. Myślę, że jednym z największych wyróżników na ich tle jest to, że dzięki doświadczeniu, z jakim weszliśmy w tę przestrzeń, udało nam się nawiązać dość duże partnerstwa – to, o którym wspominałem, i jeszcze jedno, które również zostanie upublicznione za kilka tygodni.
Przez ostatnie mniej więcej półtora roku bardzo blisko współpracowaliśmy z kilkoma bardzo dużymi firmami. To dało nam dostęp do nowych możliwości i wyostrzyło nas w sposób, którego – nie sądzę – doświadczyły inne pojawiające się dedykowane produkty.
Mark [22:58]
Tak, bardzo trafna uwaga. Na przykład u nas, jako resellera ArborXR, nawet przy naszych wydarzeniach musieliśmy kiedyś konfigurować każde gogle osobno. A teraz nasz zespół operacyjny może przygotować 150 gogli za jednym razem, co zrobiło ogromną różnicę dla naszego zespołu eventowego i pozwala organizować jak najlepsze wydarzenia. Więc jak dotąd to dla nas niesamowite doświadczenie.
Czy macie inne przykłady firm, które osiągają duży zwrot z inwestycji? Wiadomo, wspominaliście, że szykują się duże umowy, ale czy są obecni partnerzy, u których zaobserwowaliście większy zwrot z inwestycji?
Brad [23:31]
Zawsze lubię opowiadać o jednym z naszych większych wdrożeń, bo o tym nie możemy mówić publicznie, i omówić niektóre problemy, które pomogliśmy rozwiązać. Myślę, że każdy, kto w ogóle cokolwiek wdraża, to poczuje – to będzie mu bardzo bliskie. Powiem też, że zabawne – a raczej ciekawe to lepsze słowo – było dla nas to, jak firmy rozwiązywały niektóre z tych problemów. Wiele firm, wiele osób przychodzi do nas i mówi: „O rany, w ogóle o tym nie pomyślałem. Byłem tak skupiony na tworzeniu naprawdę dobrych treści, co jest ważne, albo na wyborze sprzętu. A kiedy dochodzę do etapu wdrożenia, przychodzi taki moment: o nie. Jak my to zrobimy?”
Zadzwoniła do nas jedna firma, która przeprowadziła duże wdrożenie – totalny bałagan. Zadzwonili do Geek Squad w Best Buy i… To po prostu zabawne. Na początku rozmawialiśmy – to było pewnie kilka lat temu – chyba z BMW, które wgrywało treści na urządzenia w ten sposób, że zapisywało je na pendrivie, a potem wysyłało ten pendrive pocztą.
Rozmawialiśmy z dużą firmą produkcyjną i sposób, w jaki aktualizowali gogle… ten facet – rozmawialiśmy na Zoomie – był otoczony pudłami. Jego zadaniem było aktualizowanie gogli, pakowanie ich do pudła i wysyłanie do pracowników. Kiedy trzeba było je znowu zaktualizować, odsyłali gogle z powrotem. To najbardziej futurystyczna technologia, z jaką ktokolwiek z nas zetknął się w miejscu pracy, a niektóre wczesne rozwiązania były tak archaiczne.
Jednym z dużych – jednym z większych wdrożeń, z którymi pracujemy i o którym możemy mówić, a jest to bardzo szerokie wdrożenie – jest firma Axon. Axon wynalazł kiedyś paralizator Taser, a teraz produkuje kamery nasobne dla policji. Ich hasłem, czy jedną z misji firmy, jest sprawienie, by kula stała się zbędna. Wprowadzają szkolenia dla wydziałów policji w całej Ameryce Północnej – to szkolenia z deeskalacji, które pomagają funkcjonariuszom lepiej radzić sobie w różnych sytuacjach. Super sprawa – dokładnie taki rodzaj zastosowania, w którym marzyliśmy uczestniczyć, kiedy odchodziliśmy od rozrywki.
Ich przypadek użycia polega na tym, że wdrażają tysiące, dziesiątki tysięcy urządzeń na całym kontynencie, w kilku krajach. Muszą więc skonfigurować wszystkie te urządzenia. Tak jak mówiłeś o tym, jak wcześniej robiliście 150 – a teraz przełóż to na 10 000, 20 000 urządzeń, to ogromne wyzwanie. Pomogliśmy im więc szybko skonfigurować urządzenia i przygotować je do użytku.
Teraz wysyłają urządzenia. Trafiają one do wydziałów policji w całym kraju, w kilku krajach. Muszą więc mieć pewność, że mają wgląd w urządzenia: gdzie jest dane urządzenie? Czy możemy nim zarządzać? Czy możemy dalej wysyłać i aktualizować treści?
Jeszcze jedna rzecz, która jest teraz naprawdę ważna: w przypadku większości urządzeń – myślę, że większość z nas to wie – w przeciwieństwie do telefonu komórkowego czy tabletu, gdzie zazwyczaj mamy relację jeden do jednego, w przypadku gogli to relacja jeden do wielu. Wielu policjantów korzysta z tych samych gogli. Trzeba więc móc śledzić, kto wziął udział w szkoleniu, a kto nie, i czy to właściwy użytkownik.
Ograniczyliśmy dla nich trudności na taką skalę, że bez tego takie wdrożenie byłoby dla nich wręcz niemożliwe. Prowadzimy też inne duże wdrożenie w edukacji z firmą Prisms i tam jest podobnie. Ta sama koncepcja: to nie jest wielka firma z listy Fortune 100, która prowadzi szkolenia we własnej siedzibie. Oni dostarczają gogle do szkół w całym kraju, prawda? Dokładnie to samo.
Nie mają na to mocy przerobowych, a to nawet nie ich działka. Prisms to świetny niezależny dostawca oprogramowania (ISV). Chcą tworzyć dobre treści, są ekspertami od edukacji. Axon nie chce się męczyć z zarządzaniem tym wszystkim. Chcą zapewnić swoim klientom lepsze szkolenia, prawda? Myślę więc, że to ogromnie pomogło w usunięciu części trudności, co tak naprawdę w ogóle umożliwia te większe wdrożenia.
Mark [27:28]
Przejdźmy do tego, gdzie Arbor jest teraz: jak będzie wyglądał dalszy rozwój oprogramowania? Na przykład gogle wstępnie skonfigurowane, zanim dotrą do klienta, inne rzeczy, nad którymi trwają prace, żeby można było wdrażać urządzenia prosto z fabryki – jak wygląda przyszłość oprogramowania?
Brad [27:44]
Mark, próbujesz wyciągnąć od nas wszystkie sekrety. Żartuję. Jesteśmy bardzo otwarci. Na początku, kilka lat temu, tacy nie byliśmy. Myślę, że dojrzeliśmy do tego, że tajemniczość nikomu tak naprawdę nie służy. Ale, Jordan, oddam ci to pytanie.
Jordan [27:58]
Tak. Świetne pytanie. Mamy publiczną roadmapę i jest tam sporo rzeczy. Jeśli chodzi o kluczowe kwestie, myślimy o tym chyba w dwóch, trzech kategoriach. Pierwsza to po prostu zarządzanie urządzeniami i treściami. Wciąż mamy tam dużo do zrobienia, żeby stworzyć niesamowite doświadczenie. Na przykład drobna, ale dla niektórych klientów istotna funkcja to możliwość zaplanowania, kiedy treści zostaną wdrożone, zamiast wdrażać je w momencie kliknięcia przycisku. Jest wiele takich drobiazgów po stronie zarządzania urządzeniami i treściami.
Pozostałe dwie kategorie, o których myślimy, dotyczą bardziej konkretnie gogli: co się w nich dzieje i kto ich używa? A do tego potencjalnie myślimy – oczywiście w kontekście szkoleń – o śledzeniu zdarzeń, czyli o tym, czy użytkownik nacisnął zielony, czy czerwony przycisk, oraz o integracji z LMS. Wciąż próbujemy ustalić, czy i jak wpisujemy się w ten obszar. Czy po prostu staramy się pomagać innym w realizacji takich rzeczy? Jedno wiemy na pewno: budujemy jednokrotne logowanie (single sign-on) w VR. Czyli możliwość uwierzytelnienia, zanim urządzenia będą w ogóle zdatne do użytku, tego typu rzeczy.
I ostatni element, o którym myślimy pod kątem rozwoju funkcji: mamy mnóstwo treści wdrażanych przez Arbor. Duża część tych treści nie jest przypisana do jednej konkretnej firmy. Niektórzy nasi twórcy treści pytają: „Hej, czy możecie udostępnić moje treści firmom, które korzystają z waszej platformy?”.
Zastanawiamy się więc: czy możemy jakoś ułatwiać takie interakcje, skoro mamy setki dostawców ISV tworzących treści i setki firm, które tych treści potrzebują – czy jest sposób, by lepiej łączyć firmy z twórcami treści? To są więc trzy główne kategorie, o których myślimy pod kątem funkcji na przyszłość.
Mark [30:03]
Jeśli chodzi o urządzenia – obsługujecie już ogromną liczbę gogli VR. Wspomnieliście Pico, HTC, HP. Jakie są plany dotyczące dalszej kompatybilności? Już teraz jesteście kompatybilni na przykład z Vuzix. Czy będziecie dalej rozszerzać listę? Czy są jakieś urządzenia, których możemy się spodziewać w najbliższej przyszłości?
Jordan [30:18]
Tak. W gruncie rzeczy jesteśmy oprogramowaniem na Androida. Jeśli więc twoje urządzenie działa na Androidzie 7.1 lub nowszym, większość naszych funkcji zadziała od razu, bez dodatkowej konfiguracji. Są pewne rzeczy, które musimy dostosować do każdego urządzenia w zakresie funkcji, które zapewniamy w goglach. Ale większość kluczowych funkcji po prostu działa od razu.
Brad wspomniał jednak o pewnym dużym partnerze, którego ogłosimy wkrótce i który pozwoli nam jeszcze bardziej ułatwić pracę ze wszystkimi typami urządzeń – jesteśmy tym bardzo podekscytowani i mamy nadzieję podzielić się szczegółami w ciągu najbliższych kilku tygodni. Ale tak, naszym celem jest zapewnienie najwyższego poziomu wsparcia dla każdego ważnego urządzenia XR na rynku.
Mark [31:05]
Dobrze. A waszym głównym zmartwieniem, czy też urządzeniem, z którym macie największe trudności, jest w takim razie Meta. Jaka jest wasza roadmapa w zakresie Meta i ArborXR?
Jordan [31:14]
Tak. I wiesz
Brad [31:15]
Chciałbym zacytować, nie mówiąc… Mogę przytoczyć, wiesz, ten fragment, o którym myślę, Jordan, który właśnie udostępniłeś, nie widać nazwy klienta. Dobra, chwileczkę. Muszę szybko przeczytać ten cytat. A to może coś… zaraz go znajdę. To szokujące, bo firma, która nam to powiedziała, jest poważną firmą, można by pomyśleć, że dostanie nieco konkretniejszą odpowiedź. Zobaczmy. Proszę bardzo.
Jordan [31:41]
Na pewno Fortune 500, może nawet Fortune 100?
Brad [31:43]
Tak, dobra. Dobra, już. O rany, aż chce mi się śmiać. Dobra. Oto, co nam powiedzieli – to jest ich cytat: kiedy rozmawiałem z przedstawicielem handlowym Meta, przeprosił i powiedział, że będą mieli coś w okolicach 2024 roku, co było absurdalną odpowiedzią. Więc tak, tak to wciąż u nich wygląda, jeśli chodzi o enterprise. To dziwne, Mark – część z nas czuje, że, no dobra, firmy im nie ufają, i myślę, że słusznie.
Jak można ufać firmie, która monetyzuje wszystko, wiesz, reklamy i dane? Mają naprawdę świetne gogle, najlepsze w tej cenie, bez dwóch zdań. Mają wszystkie zasoby, można sądzić, że będą je dalej rozwijać. Ale wygląda na to, że wszystko zmierza w stronę całkowicie zamkniętego ekosystemu. Czy dadzą radę zrobić wszystko? Mają zasoby, ale czy naprawdę mogą z doskonałym skutkiem walczyć jednocześnie o rynek konsumencki i komercyjny?
Jest więc wiele znaków zapytania. A potem dostajesz takie odpowiedzi, które brzmią jak: cóż, przez kilka lat nie będziemy nawet zwracać większej uwagi na enterprise, prawda? Dla nas wygląda to tak, że wciąż nie są szczególnie pomocni. Może są trochę bardziej otwarci w związku z wygaszaniem OFB. Ale my po prostu przemy do przodu i sprawimy, że to zadziała. Mamy nadzieję – choć nie sądzę, żeby to w ogóle było możliwe, biorąc pod uwagę, kim są – że jeśli uda nam się pozyskać wystarczająco wielu poważnych graczy, to razem stworzymy coś w rodzaju koalicji, która powie: przestańcie robić te rzeczy albo pozwólcie nam robić to, bo wam też to się opłaci, wiecie.
Ale tak, to jedyna firma, z którą mieliśmy problemy. Wszyscy inni są świetni i myślę, że to jest naprawdę fajna różnica między enterprise a LBE: jak mówiłem wcześniej, wspólne cele z producentami sprzętu. Wszyscy widzimy korzyści dla każdego i jest gotowość do współpracy i popychania tego do przodu. Co, wiesz, rozumiem – to biznes, jeśli masz okazję wejść i wygrać, trudno z niej nie skorzystać, co, wiesz, w przypadku Meta. Ale wszyscy inni po prostu mówią: tak, jeśli to popycha branżę do przodu, róbmy to – i to jest naprawdę miłe.
Spodziewamy się, że tak będzie dalej przy kolejnych goglach. Ciągle pojawia się mnóstwo nowych gogli, zwłaszcza po stronie AR. A dla nas, wracając do twojego pytania o roadmapę i funkcje – to chyba oczywiste, ale trzymamy się bardzo blisko klienta. I znowu, wzięło się to z czasów LBE, trochę z konieczności. Chyba nawet nie wiedzieliśmy, jak bardzo jest to cenne. Robiliśmy tak, bo nie wiedzieliśmy, co innego robić.
Tak samo jest dzisiaj, gdy zastanawiamy się: jakie są kolejne funkcje? Jak ustalać ich priorytety? Jordan i kilka innych osób z zespołu cały dzień rozmawiają przez telefon z klientami i starają się, wiesz, zrozumieć, jakie są ich problemy. Jak rozwijać produkt? Tak samo jest z tym, które urządzenia obsługujemy – to miłe, że większość możemy obsługiwać od razu, ale jesteśmy gotowi zagłębiać się w konkretne gogle i integracje, jeśli ma to sens dla klientów.
Mark [34:42]
Dobrze. Patrząc pięć lat do przodu – z czego bylibyście dumni, jak chcielibyście być nazywani albo z czego znani?
Brad [34:50]
Dobrze, kilka rzeczy. Jedna rzecz, której w ogóle nie poruszyliśmy – zostańmy jeszcze chwilę przy temacie Meta. Myślę, że weszliśmy w tę przestrzeń z idealistyczną i naprawdę niesprecyzowaną wizją czynienia dobra. A jeśli chcecie przeprowadzić świetną rozmowę ze swoim zespołem, kiedy pracujecie nad podstawowymi wartościami, porozmawiajcie o tym, jak zdefiniować, czym jest dobro. To było zabawne.
Dla nas przez lata ewoluował ten pozytywny wpływ – tak lepiej to ująć – jaki możemy wywierać. Są pewne rzeczy, które możemy zrobić w branży rozrywkowej. A teraz, gdy patrzymy na enterprise, są tam praktyczne kwestie, które moim zdaniem są naprawdę wartościowe. Chciałbym, żeby ludzie spojrzeli wstecz i powiedzieli: wow, Arbor naprawdę odegrał kluczową rolę we wprowadzaniu XR do przedsiębiorstw. Dzięki skupieniu na tym jednym problemie, umiejętności usuwania trudności, gotowości do współpracy z firmami i brakowi chciwości. To byłoby świetne dziedzictwo – poczucie, że pomogliśmy popchnąć tę branżę do przodu.
Ale z drugiej strony – i to może bardziej filozoficzne stanowisko, które przyjmujemy, a ty wspomniałeś o tym na początku – naprawdę wierzymy, że rozproszenie uwagi jest jedną z najbardziej szkodliwych rzeczy, z jakimi mierzy się dziś świat. Myślę, że za 20 lat możemy wszyscy spojrzeć wstecz i powiedzieć: wow, dokąd moglibyśmy jako społeczeństwo dojść, gdybyśmy nie byli tak rozproszeni? A jesteśmy tak… przecież wszystko kręci się wokół rozpraszania. Dla nas metawersum to rozpraszanie na sterydach.
Może to zbyt mocne stwierdzenie, że jesteśmy przeciwko metawersum, ale myślę, że opowiadamy się za tym, by VR, AR, XR były narzędziem, a nie sposobem na ucieczkę. Nie kolejnym źródłem rozproszenia. Tylko narzędziem, które powinno sprawić, że nasza praca, szkolenia, nauka i podróże staną się bardziej efektywne, żebyśmy odzyskali czas na sensowne relacje w prawdziwym świecie. Bo o to w życiu chodzi, prawda?
Więc jeśli możemy odegrać w tym jakąś rolę… To ciekawe, Mark – nawet w ciągu ostatnich dwóch tygodni, mówiłem wczoraj zespołowi, że przez ostatnie dwa tygodnie kilka osób mnie pytało – ty pewnie też dostajesz takie pytania od znajomych, którzy niekoniecznie interesują się VR – „A co z metawersum? Co z metawersum?”. I za każdym razem, gdy odpowiadam: „Właściwie nie jesteśmy jakimiś wielkimi fanami. Nie sądzimy, żeby to było szczególnie zdrowe dla ludzkości”, słyszę niemal westchnienie ulgi, w stylu: „No dobra, też tak trochę myślałem, ale nie wiedziałem, czy mogę mieć takie zdanie”.
Myślę więc, że jest dużo wartości w tym, że firmy takie jak nasza, które dopiero się rozwijają, a zwłaszcza większe firmy, jasno zajmują stanowisko. Powinniśmy przynajmniej zadać sobie pytanie, czy naprawdę chcemy, żeby ludzkość zmierzała w tę stronę – w świat cyfrowy, jeszcze bardziej niż już jesteśmy? Myślę, że to pewnie dwie najważniejsze rzeczy. Wiesz, w którymś momencie wejście na giełdę albo udany exit byłyby miłe. Ale myślę, że ważniejsze byłyby te dwie pierwsze.
Mark [37:53]
Bardzo mi się to podoba. I szczerze, panowie, naprawdę świetnie mi się z wami rozmawiało. Zanim was wypuszczę: gdzie nasi słuchacze mogą znaleźć was i Arbor w sieci?
Jordan [38:05]
LinkedIn to główne miejsce dla mnie i Brada – żaden z nas tak naprawdę nie udziela się na Twitterze czy Facebooku. Ale LinkedIn to dla mnie pewna opcja. No i oczywiście ArborXR.com – tam też możecie się z nami skontaktować i nas znaleźć.
Mark [38:21]
Dziękuję wam obu za poświęcony czas. Mam nadzieję, że odcinek wam się podobał. Jeśli macie jakieś uwagi lub przemyślenia, śmiało się z nimi kontaktujcie. Linki do ich profili na LinkedInie znajdziecie w opisie. A od nas na dziś to wszystko – do usłyszenia następnym razem.
